如果你觀察30、40家甚至更多的初創(chuàng)公司，剔除掉其中純粹的個案幸運兒，并歸納其中的模式，就會看到兩個顯而易見的事實：

• 第一，成功的程度差異巨大：有些初創(chuàng)公司極其成功，有些非常成功，有些某種程度上的成功，當然還有不少徹底失敗。

• 第二，每家初創(chuàng)公司的三個核心要素（團隊、產品和市場），在評價指標上也存在著令人難以置信的巨大差異。

對于任何一家初創(chuàng)公司，團隊質素的范圍，可以從杰出到存在明顯缺陷；產品品質的范圍，可以從工程杰作到勉強可用；市場規(guī)模的范圍，可以從繁榮到低迷。

于是你開始疑惑，與成功最相關是什么？團隊、產品還是市場？或者，更直白地說，是什么導致了成功？另外，對于我們這些從創(chuàng)業(yè)失敗中學習的人來說，什么是最危險的：糟糕的團隊、薄弱的產品還是糟糕的市場？

1. 從概念定義開始

創(chuàng)業(yè)團隊的素質，可以定義為CEO、高管、工程師和其他關鍵人員與擺在他們面前的機會之間的適合程度。

你看著一家初創(chuàng)公司，問問自己，這個團隊是否能夠針對他們的機會以最好的方式執(zhí)行？我關注的是效率而不是經驗，因為科技行業(yè)的歷史上，出現(xiàn)過很多非常成功的初創(chuàng)公司，它們的員工主要是從來沒有“干過”的人。

初創(chuàng)公司產品的質量，可以定義為該產品對實際使用該產品的客戶或用戶的印象有多深刻：該產品使用起來有多容易？功能有多豐富？速度有多快？它的可擴展性如何？它有多精致？它的漏洞多不多？

初創(chuàng)公司市場的規(guī)模，是指該產品的客戶或用戶的數(shù)量和增長率。

（在以下的討論中，我們假設你可以規(guī)模化賺錢——獲取客戶的成本不高于客戶貢獻的收入。）

有些人一直反對我的分類：“如果產品沒人想要，它能有多棒？”換句話說，產品的質量不就是由它對大量顧客的吸引力來決定的嗎？

不，產品質量和市場規(guī)模是完全兩回事。

這是一個經典的場景：世界上最好的軟件應用程序，用于無人運行的操作系統(tǒng)。只要詢問任何針對BeOS、Amiga、OS/2或NeXT應用程序市場的軟件開發(fā)人員，就知道優(yōu)異的產品和龐大的市場之間的區(qū)別是什么。

因此：

如果你問創(chuàng)業(yè)者或VC，團隊、產品和市場哪一個最重要，很多人會說團隊。這是顯而易見的答案，部分原因是在創(chuàng)業(yè)之初，你對團隊的了解遠多于對尚未構建的產品或尚未探索的市場的了解。

另外，我們都是在“人是我們最重要的資產”這樣的口號下長大的，所以，團隊是最重要的答案感覺是正確的。

誰愿意認同“人不重要”的立場呢？

另一方面，如果你問工程師，很多人會說產品最重要。業(yè)務源于產品，初創(chuàng)公司發(fā)明產品，客戶購買并使用產品。蘋果和谷歌是當今業(yè)界最好的公司，因為他們制造了最好的產品。沒有產品就沒有公司。嘗試打造一家擁有優(yōu)秀的團隊但沒有產品，或者擁有巨大的市場但沒有產品的公司會怎么樣？好像哪里不對？

2. 市場最重要

就我個人而言，我會采取第三種立場——我會斷言，市場是初創(chuàng)公司成功或失敗的最重要因素。

為什么？

在一個巨大的市場中（擁有大量真實的潛在客戶），市場會將產品從初創(chuàng)公司中“拔”出來。

市場里的客戶需要被滿足，第一款可行的產品的出現(xiàn)也會讓市場得到滿足：產品不需要很棒，它只需要基本可用即可。而且，市場并不關心團隊有多優(yōu)秀，只要團隊能夠生產出可行的產品即可。

簡而言之，客戶正在敲開你的大門來購買產品，你的主要目標是實際接聽電話并與那些想要購買的人進行溝通。當你擁有一個巨大的市場時，團隊就非常容易即時升級。這是搜索關鍵字廣告、互聯(lián)網拍賣和TCP/IP路由器等細分行業(yè)所經歷的故事。

相反，在一個糟糕的市場中，你可以擁有世界上最好的產品和絕對殺手級的團隊，但這并不重要——你將會失敗。

你會用幾年時間，不斷地嘗試尋找那些并不存在的客戶來購買你的出色產品，而你的優(yōu)秀團隊最終會士氣低落并退出，你的初創(chuàng)公司將會消亡。這是視頻會議、工作流程軟件和小額支付的故事。

巔峰VC機構基準資本（Benchmark Capital）的聯(lián)合創(chuàng)始人兼前合伙人安迪·拉赫勒夫（Andy Rachleff）概括了他的“創(chuàng)業(yè)成功法則”（Law of Startup Success）：公司的第一大殺手是缺少市場。

安迪是這樣說的：

• 當優(yōu)秀的團隊遇到糟糕的市場時，市場獲勝；

• 當糟糕的團隊遇到巨大的市場時，市場獲勝；

• 當優(yōu)秀的團隊遇到巨大的市場時，一些特別的事情就會發(fā)生。

顯然，你可能會搞砸一個巨大的市場——這種情況已經發(fā)生過，而且并不罕見——但假設團隊具備基本的能力，并且產品基本上可以接受，那么一個巨大的市場往往會成功，而一個糟糕的市場往往會失敗。市場最重要。

無論是優(yōu)秀的團隊還是出色的產品，都無法挽救糟糕的市場。

3. 優(yōu)秀團隊和優(yōu)異產品的價值

第一個問題：既然團隊是你一開始最能掌控的事情，而每個人都希望擁有一支優(yōu)秀的團隊，那么優(yōu)秀的團隊實際上能給你帶來什么？

優(yōu)秀的團隊有可能為你帶來一款還不錯的產品，甚至是一款優(yōu)秀的產品，但我可以給你舉出很多優(yōu)秀的團隊在產品上徹底搞砸的例子。優(yōu)異的產品真的非常非常難以打造。

優(yōu)秀的團隊也能為你帶來一個巨大的市場，但我也可以給你舉出很多優(yōu)秀團隊的例子，他們在糟糕的市場中執(zhí)行力很出色，但卻失敗了。不存在的市場并不關心你有多聰明。

根據我的經驗，優(yōu)秀的團隊與糟糕的產品或糟糕的市場相結合，最常見情況是創(chuàng)始人的第二次或第三次創(chuàng)業(yè)。這位創(chuàng)始人的第一家公司取得了巨大的成功，然后開始變得狂妄自大，最終摔倒。現(xiàn)在有一位備受矚目、非常成功的軟件創(chuàng)業(yè)者，他在最近的一家初創(chuàng)公司中燒掉了大約8000萬美元的風險投資，除了一些精彩的新聞頭條和幾個測試客戶之外，幾乎沒有什么可展示的——因為他正在打造的東西實際上沒有市場。

相反，我可以給你舉出許多薄弱的團隊的名字，他們的初創(chuàng)公司由于所做的事情有著爆炸性的巨大市場而取得了巨大的成功。

最后的結論是：在市場和產品相同的情況下，一支優(yōu)秀的團隊總是能夠擊敗一支平庸的團隊。

第二個問題：優(yōu)異的產品有些時候不能創(chuàng)造巨大的新市場嗎？

絕對可以。但是，這是最好的情況。

VMWare是最近一家做到這一點的公司。VMWare的產品一開始就具有深刻的變革性，它推動了操作系統(tǒng)虛擬化的全新運動，結果證明這是一個巨大的市場。

當然，在這種情況下，你的團隊有多么優(yōu)秀并不重要，只要團隊能夠將產品開發(fā)到市場所需的質量基線水平，并從根本上將其推向市場即可。

請注意，我并不是說你應該降低團隊的質量，或者說VMWare的團隊并不強大——他們過去很強大，現(xiàn)在也是如此。我的意思是，將像VMWare這樣具有變革性的產品推向市場，你就會成功，僅此而已。

除此之外，我不會指望你的產品從頭開始創(chuàng)造一個新市場。

第三個問題：作為一家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，面對這一切我該怎么辦？

我們來介紹一下安迪的“創(chuàng)業(yè)成功推論”（Corollary of Startup Success）：唯一重要的是產品/市場契合（Product/market fit，簡稱PMF）。

4. 產品/市場契合

產品/市場契合意味著在良好的市場中，擁有能夠滿足該市場的產品。

當沒有實現(xiàn)產品/市場契合時，你總能感覺到。客戶沒有完全從產品中獲得價值、口碑沒有傳播、使用量增長沒有那么快、媒體評論有點“空話連篇“、銷售周期太長、而且很多交易一直無法完結。

當實現(xiàn)產品/市場契合時，你也總能感受到?？蛻糍徺I產品的速度與你生產產品的速度一樣快，或者使用量的增長速度與你添加服務器的速度一樣快、來自客戶的錢在公司賬戶中堆積起來、正在盡快招聘銷售和客戶支持人員、記者聽說了你的熱門新產品后打電話過來想采訪你、你開始獲得商學院和媒體頒發(fā)的年度創(chuàng)業(yè)者獎、投資銀行家天天盯著你。

很多初創(chuàng)公司在實現(xiàn)產品/市場契合之前就失敗了。事實上，我的觀點是，他們之所以失敗，是因為他們從未實現(xiàn)產品/市場契合。

更進一步，我認為任何初創(chuàng)公司的生命周期都可以分為兩個階段：產品/市場契合之前（稱為“BPMF”）和產品/市場契合之后（“APMF”）。

當公司處于BPMF時，你要聚焦于實現(xiàn)產品/市場契合。

盡一切努力去實現(xiàn)產品/市場契合，包括更換人員、重新設計產品、進入不同的市場、在你不愿意的時候對客戶說“不行”、在你不愿意的時候對客戶說“好的”、不計代價進行第四輪高度稀釋性的VC融資。

當你認真對待時，幾乎可以忽略其他一切。我并不是建議你忽略其他一切——只是從我在成功的初創(chuàng)公司中看到的情況來看，你可以這樣做。

在面對一家成功的初創(chuàng)公司時，你看到的是一家已經實現(xiàn)產品/市場契合的公司，但通常在實現(xiàn)的過程中搞砸了各種其他事情，從渠道模型，到開發(fā)策略，到營銷計劃，到媒體關系，到薪酬政策等等。但這家初創(chuàng)公司還是成功的。

相反，你會看到數(shù)量驚人的運營良好的初創(chuàng)公司，它們的運營各個方面都完全按部就班，人力資源政策到位、出色的銷售模式、深思熟慮的營銷計劃、出色的面試流程、出色的餐飲配套、所有程序員都配備30英寸顯示器、巔峰VC擔任董事等等。但是由于無法實現(xiàn)產品/市場契合，它們正直接跌入懸崖。

當公司處于APMF時，你要做的就，就是讓公司進行規(guī)?；l(fā)展。

諷刺的是，一旦一家初創(chuàng)公司取得了成功，當你問創(chuàng)始人是什么讓它成功時，他們通常會引用各種與之無關的事情。人們很難理解因果關系。但幾乎在所有情況下，原因實際上都是產品/市場契合。

因為，實際上還可能是什么原因呢？